Linden Lab est la société californienne qui a créé le monde virtuel Second Life. Même si après huit ans d'existence, cette plateforme n'est plus sous les feux de l'actualité, elle reste, selon Frédéric Cavazza, « un lieu privilégié pour la culture, l’éducation et la collaboration ». Linden Lab est aussi connue pour sa culture d'entreprise atypique basée sur une structure non hiérarchique, valorisant l'autonomie des employés et la transparence tant à l'intérieur de l'entreprise qu'envers le grand public.

Linden Lab distribue ses bénéfices en faisant appel à l'intelligence collective. Tous les trimestres, la somme est également répartie entre tous les collaborateurs de l'entreprise… qui ne peuvent garder un cent de la somme mise à leur disposition. Grâce à un outil informatique appelé le Rewarder, chaque personne redistribue la totalité de l'argent qu'elle a reçu à ceux qui, à son avis, ont le plus contribué à l'entreprise au cours des trois mois écoulés. Le système fonctionne bien : « Si vous voulez que cette compagnie réussisse, alors vous donnez l'argent de manière rationnelle » commente Philip Rosedale, le fondateur de Linden Lab.

Chaque trimestre, les dix personnes qui reçoivent le plus sont prévisibles et sont celles que la direction aurait choisies, mais de nombreuses autres personnes sont aussi récompensées, alors que leur contribution, certes plus modeste, est moins visible. Le système est donc source d'équité.

Le Rewarder n'est pas la seule pratique intéressante de management de Linden Lab — je vous parlerai peut-être même de la Love Machine ! —, mais il mérite qu'on s'y attarde du double point de vue de la Spirale Dynamique et de la sociocratie.

Le Rewarder me semble être un système de démocratie stratifiée relevant du ^vMème JAUNE. En effet, chacun distribue l'argent comme il l'entend, et donc en fonction de ses propres valeurs. Telle personne récompensera un commercial qui a ramené un gros contrat, telle autre distinguera quelqu'un qui a contribué à la bonne ambiance de l'entreprise, une troisième reconnaîtra la valeur d'une bonne idée technique, etc. Mieux, chacun peut exprimer non seulement son niveau d'existence préféré, mais son holarchie complète ! Le système pourrait donc être utilisé par n'importe quelle organisation du moment que le dirigeant croit en l'intelligence collective.

La sociocratie prône une rémunération équitable du capital et du travail. Gerad Endenburg a imaginé un système assez complexe pour atteindre cet objectif. Dans une entreprise où les employés sont les actionnaires, le Rewarder le remplacerait avantageusement ; dans les autres, un mélange des deux méthodes pourrait être utilisé.

On pourrait aussi imaginer une version plus collective — mais pas forcément plus efficace — du Rewarder où l'argent serait distribué par consentement par les cercles sociocratiques.

Source : Jeffrey Hollender & Bill Breen, The Responsibility Revolution : How the Next Generation of Businesses Will Win, San Francisco (Californie), Jossey-Bass, 2010. [Merci à Denis Sabardine qui a attiré mon attention sur ce livre.]

Patricia et moi déjeunions l'autre jour chez des amis qui se plaignaient du manque de charisme de certain(e)s des candidat(e)s possibles à la prochaine élection présidentielle française. Le charisme est-il vraiment nécessaire ? Est-il même souhaitable ?

C'est la pensée magique du ^vMème VIOLET qui est à l'œuvre quand nous attribuons du charisme à un leader, d'après une étude menée à l'Anderson School of Management en Californie.

Un leader est d'autant plus perçu comme charismatique que les raisons de son succès ne sont pas connues et ne semblent pas venir de compétences apprises ou d'un travail intense. Les personnes qui le suivent lui attribuent alors des qualités de visionnaire capable de prédire le futur dans le monde des affaires. Ils se mettent à croire que ses qualités se répandent par contagion, et à désirer un contact physique avec lui ou avec ses possessions (cf. “VIOLET ou ORANGE ? Ça dépend…”).

Inversement, quand un manager leur est décrit comme visionnaire, les personnes qui lui sont confrontées le trouvent charismatique, et même magnétique !

Dans le monde des affaires, les chercheurs qui ont réalisé cette étude soulignent que cette perception du charisme est un obstacle au transfert des connaissances et des compétences au sein d'une organisation, puisque celles-ci sont supposées inhérentes à la personne et non apprises. Dans le contexte politique et social, l'histoire du siècle précédent est remplie des dégâts causés par des leaders charismatiques.

En amenant à argumenter ses choix, l'élection sans candidat de la sociocratie est un moyen simple d'atténuer les effets négatifs du charisme.

Source : Maia J. Young, Michael W. Morris & Vicki M. Scherwin, "Managerial Mystique : Magical Thinking in Judgments of Managers' Vision, Charisma, and Magnetism", Journal of Management, 2 mai 2011.

Pour la plupart d'entre nous, nous agissons en mesurant l'impact que nous avons sur les autres personnes et en essayant de ne pas leur porter tort. Si nous le faisons depuis le niveau BLEU de la Spirale Dynamique, nous attribuons cette attitude à notre bonne conscience, alors qu'en ORANGE ou en VERT, nous parlons respectivement d'éthique ou d'empathie. Dans nos sociétés occidentales, environ 3 % des personnes ne tiennent absolument pas compte des autres et sont considérées comme des psychopathes.

Les entreprises sont des personnes virtuelles, la loi française utilisant l'expression « personne morale ». Morale ? Est-ce vraiment le cas de toutes les entreprises ? Existent-ils des entreprises psychopathes ? Selon Lynn Stout, professeur de droit à l'université de Californie, la réponse est oui, et elle cite pêle-mêle comme comportements pouvant être psychopathiques les pollutions environnementales commises par General Electric, Exxon ou BP, les accidents provoqués par Union Carbide, les implants mammaires de silicone non étanches de Dow Corning, les voitures de Toyota qui accélèraient toutes seules, etc. Les organisations économiques étant fondées sur la recherche de profits et sur l'obéissance interne, elle estime même que, proportionnellement, il y a beaucoup plus d'entreprises psychopathes dans le monde des affaires que d'individus psychopathes dans la société.

Juriste, Lynn Stout imagine une solution juridique. Aux États-Unis, les sommes que touche une personne en réparation de dommages subis sont généralement inférieures au coût réel de ce qu'elle a vécu. Elle considère que c'est plutôt approprié quand il s'agit de personnes physiques, mais inadapté aux organisations pour lesquelles la législation devrait être plus punitive. Elle suggère donc que les lois traitant de la responsabilité extra-contractuelle soient différentes pour les particuliers et les entreprises, celles pour les particuliers continuant à sous-évaluer légèrement les dommages, celles pour les organisations ayant une dimension punitive forte.

L'analyse de Lynn Stout ouvre évidemment la voie à une autre approche qu'elle n'explore pas : donner une bonne conscience et/ou de l'empathie aux organisations. Cela peut sembler une tâche gigantesque, voire impossible. Il existe pourtant une solution simple : la sociocratie. En introduisant le principe du consentement, elle permet à toute personne d'émettre des objections importantes et argumentées à n'importe quelle décision. Dès lors, il suffit qu'une personne s'oppose à un comportement psychopathique de son organisation pour que le problème soit examiné. Bien sûr, ce n'est pas une garantie absolue : il se peut que personne n'objecte, ce qui est quand même peu probable dans une grande entreprise, et il est possible que l'objection soit traitée d'une manière ne réglant pas vraiment le problème. Mais après tout, il arrive, même aux plus vertueux d'entre nous, de ne pas écouter la petite voix de sa conscience !

Source : Lynn A. Stout, Cultivating Conscience : How Good Laws Make Good People, Princeton (New Jersey), Princeton University Press, 2010.

« Le client est roi », « le client a toujours raison », nous avons tous entendu ces slogans. Ils confortent peut-être notre ego en tant que client, mais imaginons-les maintenant de l'autre côté du comptoir. Si le client est roi, qu'est l'employé ? Un sujet ? Un esclave ?

Clotaire Rapaille, dont le souci du succès et du matérialisme ORANGE ne fait aucun doute, est un des premiers à s'être élevé contre cette attitude : « Il faut comprendre à quel point ces préceptes peuvent être humiliants. » Il cite en contre-exemple les hôtels Ritz-Carlton qui considèrent que leurs employés sont « des dames et des gentlemans qui servent des dames et des gentlemans ». Il est évident qu'il est « plus facile de traiter son client comme un gentleman quand on est traité soi-même comme tel ».

Octo Technology, l'entreprise classée première en 2010 des Great Places to Work en France dans la catégorie des entreprises de moins de 500 salariés, va plus loin : « “Employee first, customer second” est l'une de nos devises, ce qui n'empêche pas nos clients d'être satisfaits. »

L'hébergeur de sites Web OVH affirme une position semblable : « OVH encourage ses collaborateurs à prendre soin d'eux-mêmes. Les fondateurs de l'entreprise manifestent une réelle considération envers les salariés. Bien évidemment, l'entreprise doit gagner de l'argent mais ici, le personnel passe avant les profits. L’entreprise se soucie d’abord des collaborateurs et en retour, les collaborateurs se soucient des clients. »

Octo et OVH sont des entreprises informatiques dans lesquelles l'excellence technologique des collaborateurs est une condition vitale de la réussite de l'organisation, mais elles comprennent fort bien que ce critère est très loin d'être suffisant. Par exemple, quand Octo recrute, le premier rendez-vous, et donc la première sélection, se fait sur le savoir être et sur les valeurs :

Même si cette attitude n'est pas incompatible avec une activation intelligente du ^vMème ORANGE, elle ne prend tout son sens qu'à partir du niveau d'existence VERT et de sa capacité à prendre soin des gens dans le contexte professionnel autant que dans les autres circonstances de la vie : par exemple, OVH veut « permettre à ses équipiers de s’épanouir dans leur vie professionnelle et privée […] et met un point d’honneur à assurer le bien-être et l’épanouissement de ses collaborateurs en leur faisant confiance et en leur donnant les moyens de se réaliser ».

Concrètement, est-il aujourd’hui meilleur moyen que la sociocratie pour mettre ainsi les employés au cœur de l'entreprise ?

Source 1 : G. Clotaire Rapaille, The Culture Code. New York (New York), Broadway Books, 2006.
Source 2 : Bertrand Le Balc'h, "Heureux et fiers d'être chez Octo", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 3 : OVH recrute.
Source 4 : Parcours de recrutement chez Octo.

Le Figaro économie vient de publier le palmarès de la 9^e édition de Great Place to Work France, les entreprises où il fait bon travailler en 2011. Les employés des entreprises gagnantes citent comme critères les plus importants : « le respect des règles éthiques et la gestion de l'entreprise de façon honnête (86 %), la fierté d'appartenance à un groupe (84 %) et la satisfaction de se rendre au travail tous les jours (74 %). »

Chez PepsiCo, le vainqueur dans la catégorie des entreprises de plus de 500 personnes, le directeur général Vincent Prolongeau explique : « Il est indispensable de reconnaître la valeur des hommes. Et ce n'est pas de la langue de bois de patron, mais une vraie ambition d'entreprise ! » Un employé confirme : « À mon arrivée, PepsiCo m'a dit qu'il ne fallait pas perdre sa vie à la gagner. »

Comme chez Gore & Associates, classé deuxième chez les moins de 500 salariés, les employés de Mars Petcare and Food France sont tous des associés. L'entreprise valorise au quotidien équité et transparence : les salaires des hommes et des femmes sont identiques, Michel Klersy, le P-DG, a son bureau dans l'open space commun et il n'est pas plus vaste que les autres, les grilles de salaire sont connues de tous et des informations sont données aux salariés pour qu'ils puissent évaluer leur positionnement sur le marché, le système d'appréciation des performances est le même à tous les postes, le P-DG informe oralement tous les mois les employés de la situation économique et financière de l'entreprise, etc.

Chez Interparfums, le P-DG Philippe Benancin pense important que les employés considèrent que « leur travail a plus de sens qu'un simple job ». Interparfums donne une grande autonomie à ses salariés qui sont « une force de proposition pour faire évoluer leur poste de travail et leurs tâches ». Les collaborateurs apprécient : « On a plus de responsabilités que dans d'autres entreprises du même secteur. »

Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place to Work France, conclut : « Il y a un rapport direct entre performance économique et performance sociale ; nous avons à faire à des entreprises dont le chiffre d'affaires est en croissance, qui ont très peu de turnover et d'absentéisme. »

Résumons : éthique, reconnaissance, équité, sens, transparence, participation. La sociocratie conjugue naturellement tous ces critères. À quand une entreprise la pratiquant dans le palmarès ?

Source 1 : Christine Lagoutte, "Les entreprises où il fait bon travailler en 2011", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 32.
Source 2 : Caroline Beyer, "PepsiCo reconnaît « la valeur des hommes »", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 3 : Bruno Askénazi, "Mars Petcare and Food France : traiter les salariés équitablement", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 4 : Bruno Askénazi, "Implication et autonomie chez Interparfums", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 5 : Christine Lagoutte, "Il y a un lien entre performance économique et performance sociale", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 32.

Je me suis déjà plaint du travail inintéressant et improductif qu'imposait la multiplication des navigateurs Internet et de leurs nombreuses versions dans “BLEU moderne”. Le 14 mars dernier, Microsoft a sorti Internet Explorer 9, censé être le plus beau, le plus rapide, le plus conforme aux standards, etc.

Déjà plus de 1 % des visiteurs de mes sites l'utilisaient en version de test, et il m'était donc urgent de vérifier le fonctionnement de mes sites. Patatras ! Le logiciel gérant les menus ne marchait plus. Le logiciel gérant le forum du site consacré à l'Ennéagramme ne fonctionnait pas non plus quand on essayait de poster un message. Quant au logiciel gérant ce blog, il tournait bien chez moi, mais la communauté de ses utilisateurs signalait des erreurs qui bloquaient l’accès au site dans certaines configurations. Comme ces trois produits ne posaient aucun problème sous Firefox, Opera ou Chrome, on pouvait raisonnablement soupçonner Internet Explorer 9 d'avoir été mis sur le marché sans être vraiment prêt.

Rassurons nos visiteurs, tout est aujourd'hui réparé, non pas que Microsoft ait daigné corriger son produit — il ne faut quand même pas rêver ! —, mais parce que les logiciels utilisés sur mes sites ont été adaptés pour compenser les erreurs d'Internet Explorer 9. Pour compenser tous ces tracas, Microsoft me devait bien un sujet d'article !

En termes de cycle des organisations, Microsoft était, il y a encore quelques années, une entreprise ayant atteint le niveau appelé « Maturité » : une bonne innovation qui se concrétise grâce à de bonnes capacités d'organisation et de production, le tout générant ventes et profits.

Le succès d'une telle organisation masque les difficultés éventuelles, notamment parce que l'entreprise est riche et possède une part importante de son marché : elle peut continuer pendant quelques années sur sa lancée sans s'apercevoir que son statut a changé. Au moins dans ses divisions bureautiques et navigateur Internet, il me semble que la société Microsoft est entrée dans la première phase de la mort d'une organisation mature, un niveau appelé « Aristocratie » : l'innovation baisse et les ventes fléchissent. Étant donné le trésor de guerre dont dispose Microsoft, cette étape peut durer assez longtemps, mais Steve Ballmer devrait prendre des mesures urgentes, plutôt que de lancer des imprécations contre les concurrents qui lui taillent des croupières.

La sociocratie, au sens où nous l'entendons aujourd'hui, a été créée par Gerard Endenburg qui s'est très largement inspiré des travaux de l'éducateur hollandais Kees Boeke.

Kees Boeke avait résumé ses idées et son expérience dans un article que nous sommes heureux de mettre aujourd'hui à la disposition du public francophone : La démocratie telle qu'elle devrait être.

Ce texte éclaire la genèse de la sociocratie et permet à la fois d'apprécier le génie visionnaire de Kees Boeke et de mesurer la richesse et la puissance de l'apport de Gerard Endenburg.

Il me semble aussi, en termes de Spirale Dynamique, montrer la culminance dans le ^vMème VERT de Kees Boeke, celle en JAUNE de Gerard Endenburg et un bel exemple de comment le second niveau d'existence peut intégrer et enrichir le premier.

Source : Kees Boeke, Sociocracy: Democracy as it might be.

Je dois reconnaître qu'il m'arrive de pratiquer le style de communication répétitif de BLEU. Mea culpa — c'est le cas de le dire ! Notamment je rabâche que notre incarnation de ORANGE a vécu son point β et que nos sociétés sont prêtes à passer à des formes de gouvernance plus participatives, du consensus de VERT à la sociocratie en JAUNE. Confortant et réconfortant, le dernier numéro de l'excellent Philosophie Magazine publie un sondage sur les Français et la démocratie.

49 % des Français estiment que la démocratie a reculé en France au cours des dix dernières années, 14 % qu'elle a progressé et 32 % qu'elle n'a ni progressé ni reculé. Ce recul de la démocratie est difficilement contestable. D'abord parce que le peuple le constate et que justement, en démocratie, il est le seul juge de cet aspect du fonctionnement de la société. Ensuite parce qu'il existe un certain nombre d'indicateurs objectifs de ce phénomène dont nous nous sommes déjà fait l'écho : s'ils vous ont échappé, vous pouvez lire ce commentaire et les trois suivants, ainsi que les articles auxquels ils renvoient.

Il y a là « un malaise dépassant les clivages traditionnels et les effets de conjonctures : il exprime une lassitude profonde vis-à-vis du principe même de la représentation. Le citoyen ne se reconnaît plus dans le jeu mimétique des partis, et encore moins dans l'action des hommes politiques ; il s'estime dépossédé de la voix qu'il exprime en glissant son bulletin dans l'urne. Sur les questions importantes […], la majorité des électeurs ne se sent pas prise en compte. »

Ce sondage permet cependant un réel optimisme : « Plus que jamais, l'opinion semble prête à ce qu'on innove, à ce qu'on invente de nouveaux mécanismes destinés à se substituer aux institutions traditionnelles, jugées sclérosées. »

La demande populaire est clairement responsable et participative : 73 % des Français accepteraient qu'un comité scientifique puisse bloquer une loi votée par le Parlement mais qui serait néfaste à l'environnement, 66 % souhaiteraient que des comités populaires de citoyens tirés au sort contrôlent l'action des élus locaux, 63 % désireraient que les grands sujets de société soient soumis à référendum, 61 % estiment qu'une loi qui déclenche une manifestation de plus d'un million de personnes devrait être révisée, 60 % sont pour l'instauration d'un salaire maximum.

Même si certaines de ces réformes sont difficilement applicables, « le signal est éloquent : l'électorat est mûr pour un dépassement de la bonne vieille représentation. Un autre mode de gouvernance est possible. […] On ne sortira de cette crise qui oppose la démocratie à elle-même qu'en révisant sérieusement nos institutions, c'est-à-dire en remettant l'imagination au pouvoir. »

Source : Alexandre Lacroix, "Le peuple a-t-il perdu le pouvoir ?", Philosophie Magazine, N° 46, Février 2011, p. 38-42.