Souvent, les gens qui découvrent la sociocratie sont enthousiasmés par le modèle, aimeraient contribuer à le répandre dans le monde, mais sont un peu pessimistes sur les chances de le voir adopté par leur entreprise ou mieux par la société. Il existe pourtant un domaine où c'est directement de notre ressort de la mettre en place maintenant : notre famille.

Et ça marche ! Isabell Dierkes a partagé sur une liste de discussion consacrée à la sociocratie cet exemple personnel vécu en tant que mère et leader du cercle familial :

Alors que mon ex-mari et moi étions en train de divorcer, il prévoyait de quitter la maison avec notre petite fille de 11 ans, et j'allais me retrouver avec nos deux garçons (14 et 17 ans) dans notre très grande maison. Aïe ! Je savais que je ne pourrais pas en assumer très longtemps le loyer. Aussi ai-je mis à l'ordre du jour du cercle la proposition — c'était en réalité un ordre ! — de déménager dans un plus petit appartement dont le loyer serait compatible avec mon budget. Je pensais qu'il était absolument évident que c'était nécessaire, et que les garçons allaient comprendre.

Quand mon fils de 14 ans a pris la parole, ce fut en larmes et d'une voix brisée : « Je ne peux pas quitter cette maison. C'est ma maison. Je ne peux même pas imaginer vivre ailleurs… »

J'étais furieuse et comme c'était mon tour de parler après lui, j'ai redit tous les arguments justes et raisonnables qui expliquaient que je ne pouvais plus payer le loyer. J'ai affirmé haut et fort : « Nous ne pouvons pas rester !!!! »

Heureusement j'ai pu me maîtriser suffisamment pour ne pas interrompre l'expérience sociocratique familiale et pour ne pas dire à mon fils qu'il était trop immature pour participer à une telle décision. Le second tour de cercle a été fait le souffle court et en tremblant. Très grande tension et beaucoup de larmes. Au fond de moi, je pensais qu'il n'y avait pas de solution.

Troisième tour de groupe.

Ma fille de 11 ans a émis une idée intéressante : « Maman, dit-elle d'une toute petite voix, quand Papa et moi serons partis, il y aura beaucoup de pièces vides. Tu pourrais louer ces pièces. » Silence. Idée intéressante. Toute la tension s'est orientée sur son examen. Il a fallu résoudre beaucoup, BEAUCOUP d'autres objections et à la fin de cette réunion épuisante, nous avions créé avec les garçons une commission qui devait bâtir différentes propositions que nous étudierions et discuterions quelques jours plus tard…

Au final, nous avons trouvé deux locataires, et les garçons ont décidé de partager une chambre. Imaginez cela ! Deux frères de 14 et 17 ans, avec des habitudes et des caractères totalement différents, ont accepté d'essayer ! Cela n'a pas été sans problème, mais heureusement les deux nouveaux locataires ont souhaité participer à notre expérience sociocratique. Nous l'avons baptisé La maison vivante, et tous les problèmes ont été résolus de façon sociocratique.

Ce furent des moments merveilleux. Nous avons trébuché, nous avons parfois manqué de conviction ou objecté agressivement, mais nous avons tous beaucoup appris et nous avons construit une vraie communauté et une réelle amitié.

Les avantages d'une expérimentation familiale de la sociocratie sont multiples :

• Elle constitue une preuve de concept de l'efficacité du modèle ;
• Elle démontre que même des enfants jeunes sont suffisamment intelligents et responsables pour comprendre et pratiquer la sociocratie, et que donc tous les membres d'une organisation et/ou de la société en sont capables ;
• Elle assure à la sociocratie un bouche à oreille positif : il est probable que les enfants concernés en parlent à leurs amis — et les jeunes ont aujourd'hui énormément d'amis ! —, et que ceux-ci pensent que vivre dans une telle famille doit être agréable ;
• Elle crée une génération habituée à décider de manière intelligente et participative, et qui n'acceptera probablement pas de revenir vers des fonctionnements autocratiques.

Vous pouvez allonger la liste, mais vous pouvez plutôt lancer dès aujourd'hui une invitation à votre premier cercle familial.

[Première partie]

Une société juste se doit donc d'assurer simultanément égalité, équité et réciprocité.

À la base, une société est une entreprise de survie collective. Atteindre ce but est sa « directive première », affirme Peter Corning qui est apparemment fan de Star Trek ! La vie doit être considérée comme une valeur plus forte que la liberté, la propriété ou n'importe laquelle de nos aspirations personnelles et/ou collectives. La première obligation morale d'une société est donc d'assurer la satisfaction des besoins de base de ses membres, et des êtres humains en général. En ce domaine, c'est le principe d'égalité qui s'applique et il n'est pas possible de transiger à son propos.

Cette nécessité a été affirmée par de nombreux spécialistes des sciences politiques, sans qu'il y ait jamais eu un véritable consensus sur une définition et encore moins une liste des besoins de base. Peter Corning propose la définition suivante : « Un besoin de base est un prérequis pour qu'un organisme continue à fonctionner dans un contexte environnemental donné ; la négation de ce besoin réduirait de manière significative la capacité de cet organisme à poursuivre des activités productives, et diminuerait la probabilité de sa survie et/ou sa possibilité de se reproduire. » Cette définition présente plusieurs avantages. Elle est flexible : un besoin de base peut varier par exemple en fonction de l'âge de la vie ou de l'environnement. Elle n'est pas marquée culturellement et peut même s'appliquer à des êtres vivants non humains.

Peter Corning propose alors 14 domaines couvrant les besoins de base : thermorégulation, élimination des déchets, nutrition, eau, mobilité, sommeil, respiration, sécurité physique, santé physique, santé mentale, communication (information), relations sociales, reproduction et soins donnés à la progéniture. Chacun de ces domaines fait l'objet d'une définition précise et peut être mesuré par divers indicateurs.

Ces besoins prioritaires étant satisfaits, le surplus éventuel relève de la règle de l'équité et d'une répartition proportionnelle au mérite. Comme le mot justice, le terme mérite n'a de sens que dans un contexte culturel et dans le cadre d'une relation. Le mérite est défini par « l'effort, l'investissement ou la contribution » d'une personne et doit être récompensé d'une manière socialement acceptable et ne portant tort ni à la société en général, ni à ses membres.

Enfin, au nom du principe de réciprocité, chacun doit contribuer en fonction de ses capacités à l'entreprise de survie collective qu'est la société.

Ainsi, Peter Corning définit ce que pourrait être un nouveau contrat biosocial. Même si Corning propose des mesures de mise en œuvre concrète qui ne peuvent être détaillées ici, ce contrat nécessite un large consensus autour de l'élaboration d'une société juste et ne peut être que « le résultat d'une négociation réellement volontaire entre les parties prenantes sur la manière dont les bénéfices et les obligations dans une société sont répartis entre ses membres ; il définit les droits et les devoirs des parties prenantes entre elles et envers l'État. » Peter Corning conclut : « Au final, une société juste ne peut être atteinte que par une action collective. » Chacun peut toutefois commencer en faisant connaître ces idées et en décidant de vivre soi-même selon les préceptes d'une société juste.

P.-S. : la sociocratie me paraît répondre aux préceptes de Corning d'une société juste. Chacun ayant systématiquement le droit à l'expression de son point de vue et pouvant donner ou non son consentement à toutes les décisions, le principe d'égalité est respecté. Le mode de rémunération reconnaissant l'importance à la fois du capital et du travail récompense chacun selon ses mérites et est donc équitable ; dans la mesure où toutes les personnes ayant contribué à la réussite d'un individu voient leur apport reconnu, le principe de la réciprocité entre individus est respecté. Il en est de même du principe de réciprocité envers la société quand chaque organisation et chaque service définissent leur vision comme ayant un impact positif sur la société en général.

P.P.-S : ceux qui ont lu les travaux du sociologue François Dubet ou le résumé que nous en avons fait dans le billet “Égalités” pourront sans doute faire un rapprochement entre égalité des places et égalité d'une part, et égalité des chances et équité d'autre part.

Source : Peter A. Corning. The Fair Society : The Science of Human Nature and the Pursuit of Social Justice. Chicago (Illinois), University of Chicago Press, 2011.

Estimez-vous que la société dans laquelle vous vivez et le monde en général sont plutôt injustes ? Les voudriez-vous plus justes ?

Si vous lisez ce blog, il est presque certain que vous avez répondu oui aux deux questions précédentes. Il semble qu'environ 70 % de la population ferait de même. Cette position de principe posée, les difficultés commencent. Par exemple, nous estimons l'esclavage injuste ; d'autres sociétés ou la nôtre à une époque différente avaient un autre point de vue. Il est fort probable que vous trouviez injuste certaines choses que des membres de votre entourage considèrent justes. Il n'y a pas de définition absolue de ce qu'est une société juste. La notion de justice dépend du contexte dans lequel elle est évaluée, des personnes concernées, de la nature de leurs relations, et des interactions qu'il y a entre elles.

Nos cultures ont défini plusieurs outils pour assurer un minimum de justice : découpage en parts égales, file d'attente (premier arrivé, premier servi), tirage au sort, aide aux plus faibles et au plus démunis, etc. Ces systèmes sont-ils justes ? La seule réponse est qu'ils sont justes si nous croyons qu'ils le sont !

Est-ce à dire que notre souci de justice est trop vague et risque de rester un vœu pieux ? Peter A. Corning est convaincu du contraire. Dans, The Fair Society, un essai lumineux s'appuyant sur l'histoire de la philosophie et les dernières avancées entre autres de l'éthologie, de l'économie, des sciences politiques, de l'anthropologie, de la biologie, de la psychologie évolutionniste, et de la théorie des jeux, il jette les bases d'une définition de la justice sociale et d'une politique pour la mettre en œuvre.

Une société juste est fondée sur trois grands principes :

Égalité

L'égalité est l'attribution de quelque chose en parts égales à tous les participants. C'est le principe fondamental d'une société juste et le plus simple à mettre en œuvre.

Équité

Il y a toutefois un certain nombre de situations où le principe d'égalité n'est pas considéré comme juste. Par exemple, vous organisez un goûter d'anniversaire où sont présents vos deux enfants, l'un de quatre ans, l'autre de quinze. Est-il juste de leur donner une part de gâteau de la même taille ? Est-il juste de leur annoncer que vous allez leur donner la même somme en argent de poche chaque semaine ?

Dans ces situations, le principe d'équité est plus juste, qu'Aristote définissait comme une « égalité proportionnelle ». Chacun reçoit alors en fonction de certaines caractéristiques ou de ses mérites.

Réciprocité

La réciprocité se définit comme un échange juste de biens et de services et le fait de rendre les faveurs et les gentillesses que nous avons reçues, ce que Cicéron déclarait être « le devoir le plus indispensable ». Le principe de réciprocité est un universel de toutes les cultures humaines ; apparu avec le niveau d'existence VIOLET de la Spirale Dynamique, il est le ciment qui tient les familles, les amitiés et les sociétés. Elle implique un engagement de chacun à aider l’entreprise collective.

Le sens de la justice est un trait de caractère qui n'est pas également distribué. Il semble déterminé par une composante innée de la personnalité, par des influences culturelles et bien sûr par l'histoire de vie de chacun. Aux États-Unis, il semble qu'environ un quart des gens attachent plus d'importance à l'égalité, un quart à l'équité, et une moitié à la réciprocité.

Les deux principaux modèles d'organisation des sociétés que sont le capitalisme et le socialisme ont totalement échoué à créer des sociétés justes. Privilégiant à tout prix l'équité, le capitalisme a créé un monde foncièrement inégalitaire : selon une étude récente de l'ONU, 2 % de la population mondiale possède 50 % des richesses, alors que la moitié la plus pauvre n'en possède que 1 %. Quant au socialisme, conscient à juste titre des faiblesses du capitalisme, il visait l'égalité absolue, et pour cela rejetait l'équité et se montrait incapable de comprendre l'importance du capital et de l'esprit d'entreprise pour créer une société efficace. Quant aux tenants d'une Troisième voie, comme Tony Blair ou Bill Clinton, ils ont cherché à faire un « compromis à l'ancienne » entre ces deux solutions inadaptées.

À suivre…

Linden Lab est la société californienne qui a créé le monde virtuel Second Life. Même si après huit ans d'existence, cette plateforme n'est plus sous les feux de l'actualité, elle reste, selon Frédéric Cavazza, « un lieu privilégié pour la culture, l’éducation et la collaboration ». Linden Lab est aussi connue pour sa culture d'entreprise atypique basée sur une structure non hiérarchique, valorisant l'autonomie des employés et la transparence tant à l'intérieur de l'entreprise qu'envers le grand public.

Linden Lab distribue ses bénéfices en faisant appel à l'intelligence collective. Tous les trimestres, la somme est également répartie entre tous les collaborateurs de l'entreprise… qui ne peuvent garder un cent de la somme mise à leur disposition. Grâce à un outil informatique appelé le Rewarder, chaque personne redistribue la totalité de l'argent qu'elle a reçu à ceux qui, à son avis, ont le plus contribué à l'entreprise au cours des trois mois écoulés. Le système fonctionne bien : « Si vous voulez que cette compagnie réussisse, alors vous donnez l'argent de manière rationnelle » commente Philip Rosedale, le fondateur de Linden Lab.

Chaque trimestre, les dix personnes qui reçoivent le plus sont prévisibles et sont celles que la direction aurait choisies, mais de nombreuses autres personnes sont aussi récompensées, alors que leur contribution, certes plus modeste, est moins visible. Le système est donc source d'équité.

Le Rewarder n'est pas la seule pratique intéressante de management de Linden Lab — je vous parlerai peut-être même de la Love Machine ! —, mais il mérite qu'on s'y attarde du double point de vue de la Spirale Dynamique et de la sociocratie.

Le Rewarder me semble être un système de démocratie stratifiée relevant du ^vMème JAUNE. En effet, chacun distribue l'argent comme il l'entend, et donc en fonction de ses propres valeurs. Telle personne récompensera un commercial qui a ramené un gros contrat, telle autre distinguera quelqu'un qui a contribué à la bonne ambiance de l'entreprise, une troisième reconnaîtra la valeur d'une bonne idée technique, etc. Mieux, chacun peut exprimer non seulement son niveau d'existence préféré, mais son holarchie complète ! Le système pourrait donc être utilisé par n'importe quelle organisation du moment que le dirigeant croit en l'intelligence collective.

La sociocratie prône une rémunération équitable du capital et du travail. Gerad Endenburg a imaginé un système assez complexe pour atteindre cet objectif. Dans une entreprise où les employés sont les actionnaires, le Rewarder le remplacerait avantageusement ; dans les autres, un mélange des deux méthodes pourrait être utilisé.

On pourrait aussi imaginer une version plus collective — mais pas forcément plus efficace — du Rewarder où l'argent serait distribué par consentement par les cercles sociocratiques.

Source : Jeffrey Hollender & Bill Breen, The Responsibility Revolution : How the Next Generation of Businesses Will Win, San Francisco (Californie), Jossey-Bass, 2010. [Merci à Denis Sabardine qui a attiré mon attention sur ce livre.]

Patricia et moi déjeunions l'autre jour chez des amis qui se plaignaient du manque de charisme de certain(e)s des candidat(e)s possibles à la prochaine élection présidentielle française. Le charisme est-il vraiment nécessaire ? Est-il même souhaitable ?

C'est la pensée magique du ^vMème VIOLET qui est à l'œuvre quand nous attribuons du charisme à un leader, d'après une étude menée à l'Anderson School of Management en Californie.

Un leader est d'autant plus perçu comme charismatique que les raisons de son succès ne sont pas connues et ne semblent pas venir de compétences apprises ou d'un travail intense. Les personnes qui le suivent lui attribuent alors des qualités de visionnaire capable de prédire le futur dans le monde des affaires. Ils se mettent à croire que ses qualités se répandent par contagion, et à désirer un contact physique avec lui ou avec ses possessions (cf. “VIOLET ou ORANGE ? Ça dépend…”).

Inversement, quand un manager leur est décrit comme visionnaire, les personnes qui lui sont confrontées le trouvent charismatique, et même magnétique !

Dans le monde des affaires, les chercheurs qui ont réalisé cette étude soulignent que cette perception du charisme est un obstacle au transfert des connaissances et des compétences au sein d'une organisation, puisque celles-ci sont supposées inhérentes à la personne et non apprises. Dans le contexte politique et social, l'histoire du siècle précédent est remplie des dégâts causés par des leaders charismatiques.

En amenant à argumenter ses choix, l'élection sans candidat de la sociocratie est un moyen simple d'atténuer les effets négatifs du charisme.

Source : Maia J. Young, Michael W. Morris & Vicki M. Scherwin, "Managerial Mystique : Magical Thinking in Judgments of Managers' Vision, Charisma, and Magnetism", Journal of Management, 2 mai 2011.

Pour la plupart d'entre nous, nous agissons en mesurant l'impact que nous avons sur les autres personnes et en essayant de ne pas leur porter tort. Si nous le faisons depuis le niveau BLEU de la Spirale Dynamique, nous attribuons cette attitude à notre bonne conscience, alors qu'en ORANGE ou en VERT, nous parlons respectivement d'éthique ou d'empathie. Dans nos sociétés occidentales, environ 3 % des personnes ne tiennent absolument pas compte des autres et sont considérées comme des psychopathes.

Les entreprises sont des personnes virtuelles, la loi française utilisant l'expression « personne morale ». Morale ? Est-ce vraiment le cas de toutes les entreprises ? Existent-ils des entreprises psychopathes ? Selon Lynn Stout, professeur de droit à l'université de Californie, la réponse est oui, et elle cite pêle-mêle comme comportements pouvant être psychopathiques les pollutions environnementales commises par General Electric, Exxon ou BP, les accidents provoqués par Union Carbide, les implants mammaires de silicone non étanches de Dow Corning, les voitures de Toyota qui accélèraient toutes seules, etc. Les organisations économiques étant fondées sur la recherche de profits et sur l'obéissance interne, elle estime même que, proportionnellement, il y a beaucoup plus d'entreprises psychopathes dans le monde des affaires que d'individus psychopathes dans la société.

Juriste, Lynn Stout imagine une solution juridique. Aux États-Unis, les sommes que touche une personne en réparation de dommages subis sont généralement inférieures au coût réel de ce qu'elle a vécu. Elle considère que c'est plutôt approprié quand il s'agit de personnes physiques, mais inadapté aux organisations pour lesquelles la législation devrait être plus punitive. Elle suggère donc que les lois traitant de la responsabilité extra-contractuelle soient différentes pour les particuliers et les entreprises, celles pour les particuliers continuant à sous-évaluer légèrement les dommages, celles pour les organisations ayant une dimension punitive forte.

L'analyse de Lynn Stout ouvre évidemment la voie à une autre approche qu'elle n'explore pas : donner une bonne conscience et/ou de l'empathie aux organisations. Cela peut sembler une tâche gigantesque, voire impossible. Il existe pourtant une solution simple : la sociocratie. En introduisant le principe du consentement, elle permet à toute personne d'émettre des objections importantes et argumentées à n'importe quelle décision. Dès lors, il suffit qu'une personne s'oppose à un comportement psychopathique de son organisation pour que le problème soit examiné. Bien sûr, ce n'est pas une garantie absolue : il se peut que personne n'objecte, ce qui est quand même peu probable dans une grande entreprise, et il est possible que l'objection soit traitée d'une manière ne réglant pas vraiment le problème. Mais après tout, il arrive, même aux plus vertueux d'entre nous, de ne pas écouter la petite voix de sa conscience !

Source : Lynn A. Stout, Cultivating Conscience : How Good Laws Make Good People, Princeton (New Jersey), Princeton University Press, 2010.

« Le client est roi », « le client a toujours raison », nous avons tous entendu ces slogans. Ils confortent peut-être notre ego en tant que client, mais imaginons-les maintenant de l'autre côté du comptoir. Si le client est roi, qu'est l'employé ? Un sujet ? Un esclave ?

Clotaire Rapaille, dont le souci du succès et du matérialisme ORANGE ne fait aucun doute, est un des premiers à s'être élevé contre cette attitude : « Il faut comprendre à quel point ces préceptes peuvent être humiliants. » Il cite en contre-exemple les hôtels Ritz-Carlton qui considèrent que leurs employés sont « des dames et des gentlemans qui servent des dames et des gentlemans ». Il est évident qu'il est « plus facile de traiter son client comme un gentleman quand on est traité soi-même comme tel ».

Octo Technology, l'entreprise classée première en 2010 des Great Places to Work en France dans la catégorie des entreprises de moins de 500 salariés, va plus loin : « “Employee first, customer second” est l'une de nos devises, ce qui n'empêche pas nos clients d'être satisfaits. »

L'hébergeur de sites Web OVH affirme une position semblable : « OVH encourage ses collaborateurs à prendre soin d'eux-mêmes. Les fondateurs de l'entreprise manifestent une réelle considération envers les salariés. Bien évidemment, l'entreprise doit gagner de l'argent mais ici, le personnel passe avant les profits. L’entreprise se soucie d’abord des collaborateurs et en retour, les collaborateurs se soucient des clients. »

Octo et OVH sont des entreprises informatiques dans lesquelles l'excellence technologique des collaborateurs est une condition vitale de la réussite de l'organisation, mais elles comprennent fort bien que ce critère est très loin d'être suffisant. Par exemple, quand Octo recrute, le premier rendez-vous, et donc la première sélection, se fait sur le savoir être et sur les valeurs :

Même si cette attitude n'est pas incompatible avec une activation intelligente du ^vMème ORANGE, elle ne prend tout son sens qu'à partir du niveau d'existence VERT et de sa capacité à prendre soin des gens dans le contexte professionnel autant que dans les autres circonstances de la vie : par exemple, OVH veut « permettre à ses équipiers de s’épanouir dans leur vie professionnelle et privée […] et met un point d’honneur à assurer le bien-être et l’épanouissement de ses collaborateurs en leur faisant confiance et en leur donnant les moyens de se réaliser ».

Concrètement, est-il aujourd’hui meilleur moyen que la sociocratie pour mettre ainsi les employés au cœur de l'entreprise ?

Source 1 : G. Clotaire Rapaille, The Culture Code. New York (New York), Broadway Books, 2006.
Source 2 : Bertrand Le Balc'h, "Heureux et fiers d'être chez Octo", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 3 : OVH recrute.
Source 4 : Parcours de recrutement chez Octo.

Le Figaro économie vient de publier le palmarès de la 9^e édition de Great Place to Work France, les entreprises où il fait bon travailler en 2011. Les employés des entreprises gagnantes citent comme critères les plus importants : « le respect des règles éthiques et la gestion de l'entreprise de façon honnête (86 %), la fierté d'appartenance à un groupe (84 %) et la satisfaction de se rendre au travail tous les jours (74 %). »

Chez PepsiCo, le vainqueur dans la catégorie des entreprises de plus de 500 personnes, le directeur général Vincent Prolongeau explique : « Il est indispensable de reconnaître la valeur des hommes. Et ce n'est pas de la langue de bois de patron, mais une vraie ambition d'entreprise ! » Un employé confirme : « À mon arrivée, PepsiCo m'a dit qu'il ne fallait pas perdre sa vie à la gagner. »

Comme chez Gore & Associates, classé deuxième chez les moins de 500 salariés, les employés de Mars Petcare and Food France sont tous des associés. L'entreprise valorise au quotidien équité et transparence : les salaires des hommes et des femmes sont identiques, Michel Klersy, le P-DG, a son bureau dans l'open space commun et il n'est pas plus vaste que les autres, les grilles de salaire sont connues de tous et des informations sont données aux salariés pour qu'ils puissent évaluer leur positionnement sur le marché, le système d'appréciation des performances est le même à tous les postes, le P-DG informe oralement tous les mois les employés de la situation économique et financière de l'entreprise, etc.

Chez Interparfums, le P-DG Philippe Benancin pense important que les employés considèrent que « leur travail a plus de sens qu'un simple job ». Interparfums donne une grande autonomie à ses salariés qui sont « une force de proposition pour faire évoluer leur poste de travail et leurs tâches ». Les collaborateurs apprécient : « On a plus de responsabilités que dans d'autres entreprises du même secteur. »

Patrick Dumoulin, directeur général de Great Place to Work France, conclut : « Il y a un rapport direct entre performance économique et performance sociale ; nous avons à faire à des entreprises dont le chiffre d'affaires est en croissance, qui ont très peu de turnover et d'absentéisme. »

Résumons : éthique, reconnaissance, équité, sens, transparence, participation. La sociocratie conjugue naturellement tous ces critères. À quand une entreprise la pratiquant dans le palmarès ?

Source 1 : Christine Lagoutte, "Les entreprises où il fait bon travailler en 2011", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 32.
Source 2 : Caroline Beyer, "PepsiCo reconnaît « la valeur des hommes »", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 3 : Bruno Askénazi, "Mars Petcare and Food France : traiter les salariés équitablement", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 4 : Bruno Askénazi, "Implication et autonomie chez Interparfums", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 33.
Source 5 : Christine Lagoutte, "Il y a un lien entre performance économique et performance sociale", Le Figaro, N° 20724, 21 mars 2011, p. 32.