Fund for peace est une organisation de recherche et d'éducation à but non lucratif qui a été fondée en 1957 aux États-Unis par le banquier Randolph Compton. Sa mission est de prévenir les guerres et de lutter contre les conditions qui les provoquent.

Depuis 2005, Fund for peace publie un index des pays en voie déliquescence, c'est-à-dire des États qui ne réussissent pas à assurer leurs missions essentielles. Le classement est fait sur la base d'indicateurs :

• sociaux : pression démographique, mouvements massifs de réfugiés et de déplacés internes, violences communautaires, émigration chronique et soutenue ;
• économiques : inégalités de développement, déclin économique subit ou prononcé ;
• politiques : criminalisation et perte de légitimité de l'État, détérioration graduelle des services publics, violations généralisées des droits de l'Homme, appareil de sécurité constituant un État dans l'État, émergence de factions au sein de l'élite, intervention d'autres puissances.

Le classement 2008 a été publié cet été, et est résumé sur la carte suivante :

Vulnérabilité forte – Vulnérabilité préoccupante – Risque modéré – Stabilité

La stabilité coïncide assez nettement avec les pays dans lesquels le ^vMème VERT est fort (à rapprocher de “VERT et innovation”). À quelques exceptions notables près — la Mongolie, par exemple —, le reste du classement est aussi en corrélation, perceptible mais pas absolue, avec les niveaux d'existence de la Spirale Dynamique : ORANGE, BLEU et ROUGE forts, les pays à dominante VIOLET étant à un niveau de risque comparable à ceux à dominante BLEU.

Source : "Failed States Index 2008", The Fund for Peace.

J'ai vu récemment cette publicité pleine page dans plusieurs journeaux (Courrier International, Télérama, etc.) :

Cette campagne s'adresse à des adultes ! Moi, naïvement, je croyais que les parents apprenaient ces bases de l'hygiène et de la politesse aux enfants vers l'âge de quatre ans, et que cela faisait partie de l'apprentissage du ^vMème BLEU.

Source : Affiche de l'Institut national de prévention et d’éducation pour la santé.

Dans un petit village algérien, Rym, atteinte de narcolepsie, s'endort soudainement plusieurs fois par jour. Chez elle. Pendant les fêtes. N'importe quand et n'importe où en fait. Mounir, son frère chez qui elle vit, ne supporte pas qu'elle soit la risée du village et, surtout, il craint de ne pas pouvoir la marier à un « vrai bonhomme ». Un soir, complètement ivre, il hurle qu'il lui a trouvé un riche étranger comme époux. C'est bien évidemment inexact — Rym aime en secret Khliffa, le meilleur ami de Mounir — mais tout le village va y croire…

Telle est la trame de Mascarades, le premier long-métrage de Lyes Salem. À la fois film sentimental, comédie et étude sociale, ce film est un véritable régal, plein d'intelligence et de finesse. On y sent à chaque instant un amour pour l'Algérie qui, comme tout amour véritable, n'exclut pas la lucidité.

Bien sûr, je ne vous parle pas de ce film uniquement parce qu'il est excellent. Il est aussi le descriptif totalement réaliste d'une communauté dominée par le ^vMème ROUGE, avec un VIOLET fort aussi : un très bon moyen de conforter sa conception de ce niveau d'existence de la Spirale Dynamique, ou de se débarrasser d'éventuels préjugés à son égard.

Ajoutons que vous pouvez aussi identifier quelques ennéatypes dans Mascarades, mais allez d'abord le voir !

Dans les années 1980 et 90 à New York, la « théorie de la vitre brisée » a été à l'origine de la politique de tolérance zéro face à la délinquance. Elle affirmait que le plus petit désordre ou la plus petite incivilité en provoque d'autres dans une sorte d'effet boule de neige. Mais cette théorie est-elle exacte ? Kees Keizer et d'autres chercheurs de l'université de Groningen, aux Pays-Bas, ont voulu en avoir le cœur net. Ils ont mené dans leur ville six expériences en observant les réactions des citoyens ayant environ 18 ans.

Dans l'une d'entre elles, des vélos sont garés, dans une rue sans poubelle, contre un mur à côté d'un panneau rappelant l'interdiction de faire des graffitis. Des tracts publicitaires sont coincés sur les guidons des vélos. Un tiers des personnes jettent le document publicitaire sur le sol. Si le mur est taggé, le nombre de personnes jetant le papier par terre double. L'augmentation est la même pour d'autres formes de délinquance, y compris le vol.

Du point de vue de la Spirale Dynamique, ce changement de comportement est compréhensible, voire prévisible. De nombreuses personnes s'adaptent simplement à leurs conditions de vie : dans un environnement sans règles, ils activent le ^vMème correspondant, à savoir ROUGE.

Cette validation de la « théorie de la vitre brisée » montre qu'il est important de réagir dès les plus petits signes d'incivilité. Toutefois, elle n'est pas forcément une justification de la politique très répressive de la tolérance zéro. En effet, face à ROUGE, les punitions de style BLEU ne fonctionnent guère. Kees Keizer en est conscient et met en garde contre la création d'une atmosphère de guerre et de défi.

Source : Kees Keizer, Siegwart Lindenberg & Linda Steg , "The Spreading of Disorder", Science, 20 novembre 2008.

Pour toute entreprise, encaisser et payer ses factures est une activité cruciale, et il n'est pas étonnant que le niveau dominant de la Spirale Dynamique se manifeste avec évidence dans la relation client-fournisseur.

Quand le ^vMème dominant est BLEU, un des éléments-clés est le positionnement de l'entreprise dans la hiérarchie sociale. Le plus haut placé impose son mode de fonctionnement, et son fournisseur doit déjà être bien content d'avoir la chance de travailler pour lui. Ainsi, l'État est reconnu comme le plus mauvais payeur, et on ne compte pas les entreprises qui se sont trouvées en grosse difficulté à la suite d'un contrat important avec lui, contrat exécuté mais dont elles ont attendu le paiement pendant des mois, voire des années.

En ORANGE dominant — de plus en plus fréquemment au fur et à mesure que le ^vMème se manifeste négativement —, on constate que beaucoup d'entreprises signent des contrats stipulant un délai de règlement qu'elles ne respectent pas et n'ont d'ailleurs jamais eu l'intention de respecter. On a l'expression directe du thème du ^vMème : le fournisseur ne peut pas se permettre de se fâcher avec un client important, et celui-ci peut donc « exprimer le soi de manière calculée de façon à ne pas déclencher l'agressivité des autres ».

En VERT dominant, la date de règlement d'une facture est définie par consensus entre le client et le fournisseur et est a priori respectée. Elle peut être renégociée si l'un des deux est en difficulté — en souffrance, devrais-je dire.

L'entreprise dominée par JAUNE perçoit son fournisseur et elle-même comme deux systèmes étroitement reliés, et elle sait que toute action de l'un a un impact sur l'autre. Le mode de règlement est donc calculé de manière à optimiser le fonctionnement des deux systèmes. Si le mode de gouvernance est la sociocratie, il existe un cercle auquel appartiennent notamment la direction de l'entreprise et ses fournisseurs. Une politique de relation entre eux y est définie et actualisée à la demande par consentement.

Au hasard de mes pérégrinations, j'ai vu cette publicité pour le cirque Zavatta :

On nous y vante la présence du « petit-fils du célèbre clown Achille Zavatta ». Bel affichage des liens du sang si importants pour VIOLET, là où, par exemple, ORANGE répliquerait que la filiation ne fait pas le talent, et chercherait d'autres références.

Les conditions de vie des gens du cirque, notamment le nomadisme au moins partiel, sont probablement la cause de la présence forte de ce niveau de la Spirale Dynamique.

Le Grand Livre de l'Ennéagramme est livré ce jour à votre libraire préféré, en boutique ou en ligne, et sera donc disponible dans l'après-midi ou au plus tard demain, le temps qu'il le mette en rayon. Vous avez donc encore le temps de finir la lecture de ce billet avant de vous précipiter chez lui pour l'acquérir !

L'écriture d'un ouvrage d'une telle ampleur — environ quatre cents pages — est l'occasion de multiples expériences, et je voudrais aujourd'hui partager deux constats concernant la Spirale Dynamique.

Ce livre est le troisième que nous publions à propos de l'Ennéagramme. Épuisé, le premier est aujourd'hui disponible uniquement en téléchargement gratuit sur le site que nous consacrons à ce modèle. Le second avait pour objectif de présenter à la fois la théorie générale de l'Ennéagramme et ses applications dans le monde de l'entreprise et des organisations structurées en général. Il devait donc logiquement se trouver disponible chez les libraires dans deux rayons différents : "Développement personnel" et "Entreprise". Quand je dis logiquement, il faut entendre en ORANGE et au-delà. La Fnac se révèle incapable de gérer un ouvrage de cette manière : un livre, cela traite d'un sujet et d'un seul, et cela se place donc dans un rayon et un seul. De la pure gestion en BLEU, même si, bien sûr, c'est officiellement de « la faute de l'ordinateur » ! En 2008 ! Ledit livre s'est donc retrouvé en rayon "Entreprise" et nous n'avions aucun texte disponible au rayon "Développement personnel", ce qui, chez le plus grand libraire de France, était fâcheux. Le problème est maintenant réglé, nous revoilà !

Cet ouvrage contient bien sûr une bibliographie en français et en anglais. Sa rédaction a été l'occasion de refaire un point sur ce qui est disponible dans ces deux langues. La différence est flagrante. Il y a en français d'assez nombreux ouvrages totalement positionnés en VIOLET (Ennéagramme et énergétique, Ennéagramme et homéopathie, Ennéagramme et numérologie, etc.). Ce genre d'ouvrages est quasiment introuvable en anglais, et les rares qui existent sont pour la plupart publiés à compte d'auteur. Je ne sais pas si cet écart existe en les deux sociétés en général, ou s'il est propre au milieu du développement personnel.

Pour revenir au Grand Livre de l'Ennéagramme, vous pouvez en lire la table des matières et l'introduction, et le premier chapitre est en téléchargement gratuit (au format pdf : télécharger le lecteur en cas de besoin). Régalez-vous !

Il est devenu classique pour une entreprise de définir des vision et missions qui sont censées donner un sens au travail accompli. Parfois, il s'agit d'un simple gadget vite oublié ; d'autre fois, ces valeurs s'intègrent réellement dans l'entreprise et servent de boussole à ses membres dans leurs actions quotidiennes. Quel est l'impact réel d'une telle démarche ?

Val Kinjerski, un chercheur de l'Université d'Alberta, au Canada, a comparé deux groupes d'employés, l'un laissé à lui-même et l'autre bénéficiant d'une formation et d'un suivi sur des thèmes comme la signification profonde de leur travail, la notion de service, l'appréciation de soi et des autres, le sens de la communauté, et le respect de soi. Puis il a mesuré les résultats. On constate dans le deuxième groupe :

• 60 % de baisse de l'absentéisme ;
• 75 % de baisse du turnover ;
• 23 % d'augmentation du travail en équipe ;
• 15 % de baisse des actes délictueux ;
• 10 % d'augmentation de la satisfaction au travail.

La sociocratie génère ce type de bénéfices, sans doute à des taux plus élevés, parce qu'elle utilise ces méthodes beaucoup plus largement. Par exemple, le plus souvent, un service d'une entreprise définit ses objectifs dans le cadre des vision et missions globales ; dans une entreprise où la sociocratie est le mode de gouvernance, c'est chaque service — chaque cercle, en fait — qui définit ses propres vision et missions en harmonie avec les vision et missions de l'entreprise. Ainsi, c'est à chaque niveau de l'organisation que du sens est donné, et que le travail a une valeur et une qualité propres.

Source : "Secret To Workplace Happiness?", PhysOrg, 26 novembre 2008.