« Une complainte monte des rangs de l'entreprise, chantée par une armada de chefs de service et autres managers de proximité. Dans leur ligne de mire, ces jeunes qui “ne respectent plus rien, arrivent au bureau le casque de walkman vissé sur les oreilles, sans un bonjour ni un comment ça va”. Le milieu social ou le statut ne font rien à l'affaire : même les cadres juniors sont dans le collimateur. “Ils surfent en permanence sur le Net, s'envoient des messages en réunion, jouent avec leur PDA.” »

Ce n'est pas la première fois que nous évoquons ici les problèmes causés dans notre société par l'affaiblissement excessif du ^vMème BLEU. C'est dans la toute petite enfance que BLEU doit être mis en place, mais ni les parents, ni les milieux éducatifs ne savent plus aujourd'hui très bien comment le faire. « On ne peut tout de même pas donner à ces jeunes l'éducation qu'ils auraient dû recevoir à l'école ou en famille, grommelle un manager. »

L'ironie est que c'est ORANGE qui, s'étant créé pour dépasser les limitations de BLEU, s'est acharné à le détruire. Aujourd'hui, il découvre qu'un ^vMème ne peut bien fonctionner que s'il transcende et inclut les précédents : « Or l'entreprise a besoin d'un minimum de règles communes pour fonctionner correctement. »

La situation est difficile pour les entreprises à dominante ORANGE. Pour celles qui ont un BLEU très fort, c'est encore pire : « On recrute des jeunes qui ont du mal à s'intégrer à une organisation très structurée comme la nôtre, soupire Georges Lefebvre, directeur général et directeur des ressources humaines de La Poste. On a l'impression que c'est leur premier contact avec une société organisée. Si encore, on pouvait rappeler à l'ordre le retardataire, lui faire honte de sa grossièreté lorsqu'il prend quatre appels pendant une réunion… Mais le problème est… qu'il ne voit pas où est le problème. »

Mais là est la méprise. Avec une très forte culture BLEU, La Poste a apparemment du mal à comprendre les ^vMèmes suivants. Bien sûr, certaines des personnes posant problème ont un manque de BLEU, un ^vMème ROUGE très fort et « leur faire honte » peut être une solution. D'autres vraisemblablement manifestent déjà VERT et JAUNE, que les entreprises actuelles ne savent absolument pas motiver et manager, et les traiter comme s'ils étaient ROUGE ne fera qu'aggraver le problème.

Source : Claire Aubé, "Coaching, le retour de la politesse", Enjeux Les Échos, N° 198, Janvier 2004, p. 78-82.

Comme toutes les couleurs chaudes, ORANGE est un ^vMème où l'individualisme l'emporte sur les valeurs collectives qui reviendront en force avec son successeur VERT.

Un des grands arguments électoraux qui avaient permis l'élection (?) de George W. Bush était une promesse de réduire le poids de l'État. Un sondage de l'époque montrait que 59 % des Américains préféraient moins d'État avec moins de services plutôt que le contraire.

Trois ans plus tard, la situation n'a pas changé. Par exemple, en novembre 2003, 45 % des électeurs du Massachusetts (considéré comme l'État le moins conservateur des USA) ont voté pour la suppression de l'impôt sur le revenu.

Que Bush n'ait pas tenu sa promesse et ait augmenté les dépenses fédérales de près de 24 % en trois ans est une autre histoire.

Simplement, ces informations sur la société américaine confirment une fois de plus que les États-Unis sont, parmi les pays développés, un de ceux pour lesquels le niveau d'existence VERT est le moins influent. Comme il s'agit de la première puissance mondiale, cela aura des conséquences qu'il est difficile d'imaginer aujourd'hui avec certitude. La transition de ORANGE à VERT sera-t-elle plus ou moins chaotique que celle de BLEU à ORANGE ?

Source : David Boaz, "Bush, un conservateur bien dépensier", Courrier international, N° 684, 11 décembre 2003, p. 29.

Jean-Paul Bailly, après trente ans passés à la RATP, vient d'être nommé à la direction de La Poste. Sa mission : restructurer et préparer à la concurrence. Ou formulé dans les termes de Spirale Dynamique, passer d'une culture à dominante BLEU à une culture ORANGE. L'intéressé dit d'ailleurs : « La Poste était dotée d'un bon management, mais qui vivait à son rythme et non à celui de son environnement. » Autant dire qu'il s'agit d'un travail difficile qui va forcément se heurter à des résistances considérables.

À cette occasion, le magazine Enjeux-Les Échos dresse un portrait de Jean-Paul Bailly : « un homme au visage rond et à la parole aimable, affable, pragmatique, pratiquant la concertation tous azimuts pour sonder, expliquer et convaincre, adepte de la négociation, consensuel et allergique au conflit. » Il essaye de faire « bouger les choses dans la durée… et en douceur ». Quand il était à la RATP, il a été le créateur du protocole d'alarme sociale destiné à éviter conflits et grèves et, quand il a fallu créer un métro sans conducteur sur la ligne 14, il n'a pas hésité à négocier pendant trois ans avec les syndicats.

Une plus belle description du type 9 dans l'Ennéagramme, c'est difficile à trouver.

Et c'est peut-être le profil idéal pour mener un tel changement, sans provoquer des mouvements sociaux qui paralyseraient le pays. À condition du moins que les aspects négatifs de l'ennéatype ne se manifestent pas trop. Déjà des inquiétudes font surface : « Aura-t-il le courage de trancher dans le vif ? », « Il nous écoute, mais il ne nous entend pas. » Jean-Paul Bailly en est peut être conscient, qui a fait appel pour le seconder à Christian Kozar, un ancien militaire venant d'Air France et que les syndicats considèrent comme « le hussard du nouveau patron ».

Une expérience à suivre de près.

Source : Libie Cousteau, "Jean-Paul Bailly, le missionnaire du service public", Enjeux Les Échos, N° 198, Janvier 2004, p. 34-37

La petite ville d'Albacete en Espagne, 160 000 âmes, est en train de devenir un modèle de la recherche de consensus chère au ^vMème VERT : tous les habitants participent directement à l'affectation des 138 millions d'euros de fonds municipaux. 118 associations et collectifs de citoyens ont présenté 2000 propositions et projets.

La ville est allée plus loin que son homologue brésilienne, Porto Alegre, et surtout a adapté le modèle aux réalités sociales et économiques d'une ville européenne économiquement développée.

Le maire Manuel Perez Castell commente : « C'est un système très efficace, qui nous a permis de répondre aux besoins réels des habitants dans des domaines tels que le logement, l'emploi, la mobilité, l'accessibilité ou le mobilier urbain. […] La mise en œuvre est très complexe. Elle nécessite un climat de complicité sociale qui permette de subordonner les intérêts particuliers de chaque collectif à l'intérêt général des habitants. »

En France, une expérience proche se déroule depuis 2001 à Saint-Denis et en 2004, Séville devrait à son tour se doter d'un budget participatif, première grande ville européenne à le faire.

Source : Patricia Ortega Dolz, "Albacete réinvente le budget participatif", Courrier international, N° 686-687, 14 décembre 2003, p. 12.